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作者：文化中心管理員
發(fā)布時間：2015年09月24日
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9月23日上午，中國五冶集團暨上有限公司董事長、黨委書記程并強與上海有限公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)班子成員、部分二級公司經(jīng)理、機關(guān)相關(guān)部門負(fù)責(zé)人共同研討民建項目產(chǎn)品轉(zhuǎn)型工作，就產(chǎn)品轉(zhuǎn)型過程中的管理方向及管理重點統(tǒng)一了思想。
提升大型民建項目轉(zhuǎn)型能力是公司轉(zhuǎn)型工作著力提升突破的重點。會上，與會各部門和二級單位結(jié)合當(dāng)前民建項目在轉(zhuǎn)型過程中存在的問題、遇到的困難以及對管理方面的建議做了交流發(fā)言。并就?“做了哪幾件事”“有哪些問題需要解決”等實際問題進行交流討論。程并強認(rèn)真聽取發(fā)言，不時插話，并結(jié)合實際案例為大家釋疑解惑，對民建項目怎么練好身板進行方向指引和具體指導(dǎo)。會場氣氛熱烈，大家各抒己見，談思路、擺問題、論發(fā)展。
有限公司總經(jīng)理徐永鋒在會上要求與會人員要堅定信心做好大型民建項目，對董事長在討論過程中提出的要求認(rèn)真宣貫、落實，要重點抓好產(chǎn)品轉(zhuǎn)型，找好著眼點，在不斷地摸索中不斷總結(jié)提升，不能流于形式，更不能在管理上有偏差，必須實實在在的練好身板。
程并強在會上強調(diào)，一是要認(rèn)真研究學(xué)習(xí)地產(chǎn)商合同，包括管控要求、價格成本等等，要圍繞民建項目的項目特點來思考施工組織能力，找到應(yīng)對措施，提升管控能力，著重要抓落實；二是兩級公司經(jīng)營層、各系統(tǒng)各部門、各項目團隊要深刻認(rèn)識到經(jīng)營管理能力的提升才是進入地產(chǎn)商項目且能獲利的主要標(biāo)志，不但要提升各自的管控能力，還要形成合力，要有“協(xié)同作戰(zhàn)”的團隊意識。
程并強指出，當(dāng)前要做到一是要堅定不移地做好地產(chǎn)商項目的產(chǎn)品轉(zhuǎn)型，已經(jīng)有明確任務(wù)的四個單位(三公司、建筑公司、華東公司、機電公司)要率先適應(yīng)市場，其他兩個公司（華北公司、機械化公司）也要加快入市的步伐，用適應(yīng)市場來加快提升管理能力。二是要充分利用在建的幾個民建項目來練好身板，要認(rèn)真研究產(chǎn)品的特性、客戶的要求、產(chǎn)品的成本利潤等等，扎扎實實?“練好內(nèi)功”；同時，市場部也要用獲得的新訂單來倒逼經(jīng)營管理能力的提升。
最后，程并強對產(chǎn)品轉(zhuǎn)型工作提出了五點要求：一是要嚴(yán)格按照分級授權(quán)管理，做好三個集中集約，即履約、風(fēng)險、成本；兩級經(jīng)營層對各系統(tǒng)各部門的管控重點要有所區(qū)分，對承包團隊要采取監(jiān)督管控的方式，對非承包團隊則采用分級授權(quán)、系統(tǒng)作戰(zhàn)的方式。二是要慎重選擇經(jīng)營方式，要多維度考慮，尋求施工組織與經(jīng)濟效益的最佳結(jié)合點，不能輕易更改。三是在分包商的選擇上，要把握兩個原則，即最低價中標(biāo)和嚴(yán)格按分級授權(quán)選擇隊伍，不能跨越紅線。四是要嚴(yán)格按照合同履約，不管是對業(yè)主，還是分包商，都要按照合同執(zhí)行。五是要與分包商形成良好的合作伙伴關(guān)系，“分包商是我們的細(xì)胞，要幫助指導(dǎo)合作伙伴加強管理，實現(xiàn)雙贏。他健康成長了，公司才能發(fā)展，才能做強做大”。（廖安秀）
提升大型民建項目轉(zhuǎn)型能力是公司轉(zhuǎn)型工作著力提升突破的重點。會上，與會各部門和二級單位結(jié)合當(dāng)前民建項目在轉(zhuǎn)型過程中存在的問題、遇到的困難以及對管理方面的建議做了交流發(fā)言。并就?“做了哪幾件事”“有哪些問題需要解決”等實際問題進行交流討論。程并強認(rèn)真聽取發(fā)言，不時插話，并結(jié)合實際案例為大家釋疑解惑，對民建項目怎么練好身板進行方向指引和具體指導(dǎo)。會場氣氛熱烈，大家各抒己見，談思路、擺問題、論發(fā)展。
有限公司總經(jīng)理徐永鋒在會上要求與會人員要堅定信心做好大型民建項目，對董事長在討論過程中提出的要求認(rèn)真宣貫、落實，要重點抓好產(chǎn)品轉(zhuǎn)型，找好著眼點，在不斷地摸索中不斷總結(jié)提升，不能流于形式，更不能在管理上有偏差，必須實實在在的練好身板。
程并強在會上強調(diào)，一是要認(rèn)真研究學(xué)習(xí)地產(chǎn)商合同，包括管控要求、價格成本等等，要圍繞民建項目的項目特點來思考施工組織能力，找到應(yīng)對措施，提升管控能力，著重要抓落實；二是兩級公司經(jīng)營層、各系統(tǒng)各部門、各項目團隊要深刻認(rèn)識到經(jīng)營管理能力的提升才是進入地產(chǎn)商項目且能獲利的主要標(biāo)志，不但要提升各自的管控能力，還要形成合力，要有“協(xié)同作戰(zhàn)”的團隊意識。
程并強指出，當(dāng)前要做到一是要堅定不移地做好地產(chǎn)商項目的產(chǎn)品轉(zhuǎn)型，已經(jīng)有明確任務(wù)的四個單位(三公司、建筑公司、華東公司、機電公司)要率先適應(yīng)市場，其他兩個公司（華北公司、機械化公司）也要加快入市的步伐，用適應(yīng)市場來加快提升管理能力。二是要充分利用在建的幾個民建項目來練好身板，要認(rèn)真研究產(chǎn)品的特性、客戶的要求、產(chǎn)品的成本利潤等等，扎扎實實?“練好內(nèi)功”；同時，市場部也要用獲得的新訂單來倒逼經(jīng)營管理能力的提升。
最后，程并強對產(chǎn)品轉(zhuǎn)型工作提出了五點要求：一是要嚴(yán)格按照分級授權(quán)管理，做好三個集中集約，即履約、風(fēng)險、成本；兩級經(jīng)營層對各系統(tǒng)各部門的管控重點要有所區(qū)分，對承包團隊要采取監(jiān)督管控的方式，對非承包團隊則采用分級授權(quán)、系統(tǒng)作戰(zhàn)的方式。二是要慎重選擇經(jīng)營方式，要多維度考慮，尋求施工組織與經(jīng)濟效益的最佳結(jié)合點，不能輕易更改。三是在分包商的選擇上，要把握兩個原則，即最低價中標(biāo)和嚴(yán)格按分級授權(quán)選擇隊伍，不能跨越紅線。四是要嚴(yán)格按照合同履約，不管是對業(yè)主，還是分包商，都要按照合同執(zhí)行。五是要與分包商形成良好的合作伙伴關(guān)系，“分包商是我們的細(xì)胞，要幫助指導(dǎo)合作伙伴加強管理，實現(xiàn)雙贏。他健康成長了，公司才能發(fā)展，才能做強做大”。（廖安秀）
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